一、客戶簡介

大禹節(jié)水集團(tuán)股份有限公司（證券代碼：300021）成立于1999年，2009年10月成功登陸創(chuàng)業(yè)板，是國家級高新技術(shù)企業(yè)，擁有水利水電工程總承包壹級資質(zhì)，從業(yè)人員近3000人。大禹節(jié)水始終專注和致力于全球農(nóng)業(yè)、農(nóng)村、水資源問題的解決和服務(wù)，是集農(nóng)業(yè)節(jié)水灌溉、農(nóng)村污水處理、農(nóng)民飲水安全，"三農(nóng)三水"業(yè)務(wù)、水利信息化、智慧水務(wù)等全產(chǎn)業(yè)鏈方案解決商，提供從項目規(guī)劃、投融資方案、工程設(shè)計、施工、管理、服務(wù)為一體的系統(tǒng)化解決方案。下轄八大業(yè)務(wù)板塊：大禹研究院、大禹資本集團(tuán)、大禹設(shè)計集團(tuán)、大禹智造、大禹工程、大禹智慧、大禹國際、大禹環(huán)保等八大板塊，擁有天津、酒泉、武威、定西、新疆、內(nèi)蒙古、云南、廣西、安徽、重慶等十一個生產(chǎn)基地，兩個水電設(shè)計院，兩個智慧水務(wù)公司及三百多家營銷服務(wù)分支機(jī)構(gòu)，國際業(yè)務(wù)遍及韓國、泰國、南非、澳大利亞、等50多個國家和地區(qū)。

二、信息化建設(shè)背景及痛點(diǎn)

企業(yè)內(nèi)控：加強(qiáng)項目全生命周期管理

項目管理是企業(yè)經(jīng)營管理的核心紐帶，貫穿從營銷訂單落地到項目交付的全過程。當(dāng)前項目管理在成本、進(jìn)度、質(zhì)量三方面普遍存在成本超支、進(jìn)度延誤、質(zhì)量不達(dá)標(biāo)等問題，根源在于缺乏標(biāo)準(zhǔn)化流程、數(shù)據(jù)支撐體系、配套組織架構(gòu)及以成本為核心的核算機(jī)制。大禹節(jié)水需以項目為抓手，系統(tǒng)性重構(gòu)管理體系：一是梳理全業(yè)務(wù)流程，覆蓋項目結(jié)構(gòu)、成本計劃、進(jìn)度與質(zhì)量管理等九大模塊，強(qiáng)化成本控制與進(jìn)度落實(shí)，攻克質(zhì)量痛點(diǎn)；二是完善管理基礎(chǔ)，通過建立標(biāo)準(zhǔn)制度、數(shù)據(jù)平臺和核算體系填補(bǔ)管理空白；三是優(yōu)化組織協(xié)同，明確權(quán)責(zé)劃分，通過流程再造解決跨部門協(xié)作堵點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)全鏈路貫通，最終形成"流程標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)據(jù)可視化、組織高效化"的項目管理新范式，全面提升企業(yè)經(jīng)營效能。

財務(wù)核算：加強(qiáng)項目業(yè)財一體化集成

當(dāng)前財務(wù)核算存在以下問題：一是項目核算滯后，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)無法及時傳遞至財務(wù)，影響核算效率；二是成本核算口徑不統(tǒng)一，導(dǎo)致項目成本歸集不準(zhǔn)確、不完整；三是分子公司間項目結(jié)算流程冗長，稅負(fù)分配不合理，影響業(yè)績考核的準(zhǔn)確性；四是資金預(yù)測與項目脫節(jié)，資金調(diào)度缺乏依據(jù)，制約戰(zhàn)略采購和分包商合作。

三、信息化建設(shè)規(guī)劃

為強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)控管理，提升運(yùn)營效率，現(xiàn)推進(jìn)以項目成本管理為核心的全生命周期業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)，實(shí)現(xiàn)項目業(yè)務(wù)與財務(wù)管理的深度集成，打破信息孤島，構(gòu)建業(yè)務(wù)財務(wù)一體化管理體系。通過系統(tǒng)化管控項目立項、執(zhí)行、結(jié)算等環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)成本動態(tài)監(jiān)控與資源優(yōu)化配置，增強(qiáng)企業(yè)風(fēng)險防范能力。

同步推進(jìn)印章管理系統(tǒng)應(yīng)用，規(guī)范用印流程，降低合規(guī)風(fēng)險；結(jié)合商業(yè)智能（BI）與決策支持系統(tǒng)，挖掘數(shù)據(jù)價值，提升管理決策的科學(xué)性。積極探索大數(shù)據(jù)技術(shù)的集成應(yīng)用，推動數(shù)據(jù)驅(qū)動型管理轉(zhuǎn)型，為智慧企業(yè)建設(shè)提供技術(shù)支撐，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理精細(xì)化、智能化升級。

系統(tǒng)整體功能結(jié)構(gòu)圖

四、信息化建設(shè)歷程

第一步：大禹節(jié)水完成企業(yè)管理咨詢,輸出咨詢方案；

第二步：雙方成立項目實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)小組和項目實(shí)施小組，落實(shí)責(zé)任部門、責(zé)任人員；

第三步：新中大根據(jù)企業(yè)管理咨詢方案編制完成系統(tǒng)建設(shè)藍(lán)圖方案；

第四步：根據(jù)藍(lán)圖方案，完成系統(tǒng)研發(fā)，制定數(shù)據(jù)準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范；

第五步：分批次完成業(yè)務(wù)模塊培訓(xùn)，試點(diǎn)項目投入使用；

第六步：推廣項目運(yùn)行，啟動綜合數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)研發(fā)建設(shè)；

第七步：綜合梳理解決問題，完成系統(tǒng)上線

第八步：系統(tǒng)持續(xù)優(yōu)化、深化應(yīng)用。

五、信息化建設(shè)成果

1、項目全生命周期管控

本項目構(gòu)建了覆蓋銷售、實(shí)施、運(yùn)營的全生命周期管理流程，以銷售為源頭，項目管理為主線，打通收入成本核算通道，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)高效協(xié)同。通過建立多版本成本計劃體系，實(shí)時監(jiān)控成本變動及其影響；同時依托預(yù)算管控機(jī)制，設(shè)置動態(tài)預(yù)警閾值，形成"事前預(yù)算編制-事中執(zhí)行管控-事后差異分析"的閉環(huán)管理體系。該模式顯著提升了項目成本精細(xì)化管控水平，為項目全過程成本控制提供了系統(tǒng)化解決方案。

2、業(yè)財融合

構(gòu)建了銷售商機(jī)到收款、采購到付款閉環(huán)業(yè)務(wù)流程，以及以生產(chǎn)訂單為核心的成本核算流程，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)財務(wù)一體化。通過實(shí)時集成各環(huán)節(jié)財務(wù)憑證，支持追溯項目全周期業(yè)務(wù)往來。同時優(yōu)化資金賬戶體系，增設(shè)分子公司內(nèi)部銀行和項目資金賬戶兩級管理體系，強(qiáng)化資金監(jiān)管與指導(dǎo)，提升資金使用效率，確保業(yè)務(wù)流程高效協(xié)同與財務(wù)管控精準(zhǔn)化。

3、建立關(guān)聯(lián)方交易聯(lián)動模式

該系統(tǒng)通過掛接關(guān)聯(lián)項目，規(guī)范集團(tuán)內(nèi)關(guān)聯(lián)交易：物資調(diào)撥通過調(diào)撥訂單關(guān)聯(lián)轉(zhuǎn)出/轉(zhuǎn)入方；總分包業(yè)務(wù)通過采購/銷售訂單聯(lián)動；其他業(yè)務(wù)通過往來項目掛接管理。明確分子公司間項目結(jié)算，精準(zhǔn)核算產(chǎn)值績效數(shù)據(jù)，確保關(guān)聯(lián)交易清晰可追溯。

4、供應(yīng)鏈高效協(xié)同、陽光采購

通過全面梳理供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程，優(yōu)化需求管理、尋源采購、余料處置等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，推動供應(yīng)鏈從被動“要需求”向主動獲取集團(tuán)短中長期需求的模式轉(zhuǎn)變。針對大禹物料特性，實(shí)施集中采購降低成本，同時嚴(yán)格供應(yīng)商準(zhǔn)入、動態(tài)管理及合同履約監(jiān)管，覆蓋從資質(zhì)審核到訂單執(zhí)行的全流程風(fēng)險防控，確保采購過程高效透明，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈協(xié)同優(yōu)化與陽光化管理。