一、客戶簡介

上海建工集團(tuán)股份有限公司作為上海國資中較早實現(xiàn)整體上市的企業(yè)，堅持推進(jìn)科技創(chuàng)新戰(zhàn)略、數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略、服務(wù)商轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。堅持市場優(yōu)先、深化改革、穩(wěn)健發(fā)展、追求卓越，連續(xù)多年位列ENR全球最大250家承包商前10。目前已實現(xiàn)建筑施工、設(shè)計咨詢、房產(chǎn)開發(fā)、城建投資、建材工業(yè)“五大事業(yè)群”全產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同聯(lián)動，城市更新、水利水務(wù)、生態(tài)環(huán)境、工業(yè)化建造、建筑服務(wù)業(yè)、新基建領(lǐng)域“六大新興業(yè)務(wù)”為高質(zhì)量可持續(xù)發(fā)展再添新引擎，業(yè)務(wù)和市場遍布海內(nèi)外。

二、客戶評價

三、信息化建設(shè)背景及痛點

1.內(nèi)部動因：隨著上海建工集團(tuán)業(yè)務(wù)板塊的不斷擴張，業(yè)務(wù)較之以往工程建設(shè)管理越來越呈現(xiàn)多元化的趨勢，需要通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型來推動企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展和構(gòu)筑競爭新優(yōu)勢。在集團(tuán)十四五規(guī)劃中，明確把全面建成集團(tuán)運營數(shù)字化管控平臺作為三大核心目標(biāo)之一。并圍繞這個核心目標(biāo)提出了共性業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、個性需求能滿足、整合應(yīng)用端到端和數(shù)據(jù)賦能新驅(qū)動的具體要求。從19年開始，建工提出‘i.SCG’系列工程，從技術(shù)支撐，運營支撐，管理支撐三個層面，規(guī)劃并建設(shè)集團(tuán)多套共性系統(tǒng)。其中，項目管理平臺是作為運營支撐中，也是整個上海建工信息化工程中最重要、最核心的工程來打造的。

2.外部因素：近年來，國家大力倡導(dǎo)數(shù)字強企戰(zhàn)略。黨中央、國務(wù)院高度重視信息化建設(shè)工作，從黨和國家事業(yè)發(fā)展全局出發(fā)，提出一系列新理念、新思想、新戰(zhàn)略，為加強信息化建設(shè)、加快數(shù)字化轉(zhuǎn)型指明前進(jìn)方向?！吨腥A人民共和國國民經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展第十四個五年規(guī)劃和 2035 年遠(yuǎn)景目標(biāo)綱要》、《數(shù)字中國建設(shè)整體布局規(guī)劃》、《十四五國家信息化規(guī)劃》及國務(wù)院國資委《關(guān)于加快推進(jìn)國有企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作的通知》等文件要求“國有企業(yè)加快數(shù)字化轉(zhuǎn)型，在業(yè)務(wù)形態(tài)、生產(chǎn)方式、商業(yè)模式等方面積極推動數(shù)字化重構(gòu)升級”。同時市場對企業(yè)管理的要求越來越高，市場競爭日益激烈，要求公司對內(nèi)部的精細(xì)化、規(guī)范化、信息化管理的需求日趨強烈，整合公司資源，提升公司的核心競爭力，重新構(gòu)建一套適應(yīng)和促進(jìn)公司發(fā)展需要的項目管理數(shù)字化系統(tǒng)已經(jīng)迫在眉睫。

3.管理痛點：在項目管理平臺建設(shè)之前，各子集團(tuán)信息化發(fā)展程度不一，數(shù)據(jù)分散，集約效益差，跨子集團(tuán)，跨條線業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的打通和聯(lián)接能力不足，集團(tuán)抓取數(shù)據(jù)還是以手工收集相關(guān)報表方式實現(xiàn)，缺少數(shù)據(jù)的分析提煉，各子集團(tuán)原有老的項目管理系統(tǒng)不能滿足日益增長的數(shù)據(jù)及管理要求，需要通過建立更完善的數(shù)據(jù)治理機制和提升數(shù)據(jù)平臺能力來解決。

四、信息化建設(shè)規(guī)劃

上海建工項目管理平臺，圍繞項目全生命周期管理、業(yè)務(wù)管理優(yōu)化和數(shù)據(jù)緊密集成的三大目標(biāo)。以實現(xiàn)集團(tuán)科學(xué)化管理，子集團(tuán)集約化管理，項目部精細(xì)化管理的多級管控。最終實現(xiàn)控制項目履約風(fēng)險，提升項目盈利能力的目標(biāo)。

為了達(dá)成此項目標(biāo)，平臺確立了一套剛?cè)岵?jì)的建設(shè)原則，既滿足管控要求，又可以實現(xiàn)各單位的業(yè)務(wù)特點。

1、剛性部分：

建立統(tǒng)一平臺，所有用戶一個入口，上線全過程所有業(yè)務(wù)；

搭建守護(hù)基線，在平臺中實現(xiàn)集團(tuán)各條線最基本的管控要求；

形成管理沉淀，在集團(tuán)基本管控要求的基礎(chǔ)上，將各單位的管理優(yōu)勢和成熟業(yè)務(wù)模式標(biāo)準(zhǔn)化，在集團(tuán)內(nèi)部復(fù)用推廣。

2、柔性部分：

分級管理，可分級授權(quán)，各子集團(tuán)具備一定自主控制權(quán)；

靈活適配，通過單元、板塊配置，實現(xiàn)不同子集團(tuán)的個性化需求；

按需擴展，可持續(xù)進(jìn)行迭代升級，適應(yīng)不同業(yè)態(tài)業(yè)務(wù)的變化。

在此原則上衍生出的建設(shè)思路是：先梳理標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)基線、數(shù)據(jù)基線和管理模式基線，提煉出最佳實踐，既滿足集團(tuán)總部管理底線，也兼容各單位主要管理要求。再對差異化部分進(jìn)行適配，大到包括工程類型差異，管理模式和方式差異，小到管理規(guī)則，業(yè)務(wù)表單，數(shù)據(jù)報表，審批節(jié)點，崗位角色等，力求將最優(yōu)管理實踐與各單位創(chuàng)新需求進(jìn)行有效平衡。

最終形成項目管理平臺的整體功能架構(gòu)，從項目投標(biāo)階段、策劃階段、實施階段、竣工階段的全過程管理。具體內(nèi)容包括：經(jīng)營、投標(biāo)、合同、策劃、成本、計劃統(tǒng)計、物資、設(shè)備、技術(shù)、質(zhì)量、安全、供應(yīng)商、資金、風(fēng)險和竣工等多個模塊。并通過系統(tǒng)集成，與集團(tuán)其他多個異構(gòu)系統(tǒng)實現(xiàn)數(shù)據(jù)交互，如主數(shù)據(jù)系統(tǒng)、資金系統(tǒng)、稅務(wù)系統(tǒng)...

五、信息化建設(shè)歷程

1、計劃保障：針對平臺建設(shè)，出具詳細(xì)且可落地的推進(jìn)計劃，并由相關(guān)責(zé)任單位簽字，推進(jìn)任務(wù)落實到人，落實到天，制定獎懲措施，保障項目順利推進(jìn)

2、溝通保障：項目啟動至今，累計召開總裁雙月會6次，項目專題研討會80多場，項目雙周會220多場，項目業(yè)務(wù)溝通會550多場，充分的溝通機制確保項目進(jìn)度按計劃推進(jìn)。

3、調(diào)研保障：梳理建工項目管理制度、流程和業(yè)務(wù)，圍繞項目管理全生命周期業(yè)務(wù)管理進(jìn)行了流程梳理，定義標(biāo)準(zhǔn)職能18項，二級業(yè)務(wù)流程14個，三、四業(yè)務(wù)流程196個，匯編形成項目管理手冊2套。

4、藍(lán)圖保障：基于梳理形成的項目管理手冊成果，展開了藍(lán)圖方案設(shè)計工作，標(biāo)準(zhǔn)化基礎(chǔ)數(shù)據(jù)43項，業(yè)務(wù)模塊14個，業(yè)務(wù)表單216個，系統(tǒng)集成方案12個。

5、上線保障：采用先試點后推廣，持續(xù)迭代優(yōu)化的方式。在項目推廣過程中，通過培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)訓(xùn)師賦能模式，形成內(nèi)部穩(wěn)定的系統(tǒng)管理推廣運維團(tuán)隊。

6、項目驗收：最終，子集團(tuán)及統(tǒng)建模塊全部驗收，集團(tuán)層面整體驗收順利進(jìn)行。

六、信息化建設(shè)成果

1.基礎(chǔ)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化落地

對基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進(jìn)行全面標(biāo)準(zhǔn)化梳理，明確管控層級，形成統(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)的可共享的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)共享策略可升級降級，滿足數(shù)據(jù)自主可控，為后續(xù)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)計分析打下堅實基礎(chǔ)。

2.標(biāo)準(zhǔn)化與個性化兼顧

標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)：在生產(chǎn)經(jīng)營、合同關(guān)鍵信息、技術(shù)、質(zhì)量、設(shè)備和安全六大模塊上，遵照集團(tuán)業(yè)務(wù)主管部門的管控要求，全集團(tuán)使用一套標(biāo)準(zhǔn)化方式建設(shè)落地，統(tǒng)一管理手勢，實現(xiàn)管理目的。

個性化兼顧：在標(biāo)準(zhǔn)模塊之外，允許每家子集團(tuán)根據(jù)各自業(yè)務(wù)特點和個性化管理要求，增加定制自有的管理功能點，滿足其業(yè)務(wù)需求。

3.異構(gòu)系統(tǒng)互聯(lián)互通

在系統(tǒng)集成互聯(lián)互通方面打造一體化平臺，項目管理平臺與全面預(yù)算管理平臺，統(tǒng)一門戶與協(xié)同辦公平臺，人力資源平臺，主數(shù)據(jù)系統(tǒng)，稅務(wù)管理平臺，資金管理系統(tǒng)，電子商務(wù)平臺，財務(wù)核算系統(tǒng)等多套系統(tǒng)，在不同業(yè)務(wù)及基礎(chǔ)數(shù)據(jù)上互聯(lián)互通，打破部門間數(shù)據(jù)壁壘，大大提升數(shù)據(jù)共享能力。

4.管控模式按需選擇

在同一平臺內(nèi)，根據(jù)管控要求，提供兩種不同管理模式，一是以預(yù)算為源頭，成本管控為核心的項目經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)管理模式。二是以資金管理為抓手，風(fēng)險管控為核心的項目經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)管理，最終實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)類業(yè)務(wù)全過程閉環(huán)風(fēng)險管控，滿足了不同業(yè)態(tài)單位的資金管控和業(yè)務(wù)處理要求。

5.數(shù)據(jù)可視化、智能化

通過搭建集團(tuán)數(shù)據(jù)中心，子集團(tuán)數(shù)據(jù)中心，項目數(shù)據(jù)中心，條線數(shù)據(jù)中心等不同層級的數(shù)據(jù)整合和展示，滿足全面穿透式監(jiān)管，輔助管理決策。