一、客戶(hù)名稱(chēng)

北京東方雨虹防水技術(shù)股份有限公司

二、客戶(hù)簡(jiǎn)介

北京東方雨虹防水技術(shù)股份有限公司是中國(guó)防水行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)。自成立以來(lái)，專(zhuān)注于防水建材的研發(fā)、生產(chǎn)與銷(xiāo)售。公司產(chǎn)品涵蓋多種防水材料，廣泛應(yīng)用于建筑、交通、市政等眾多領(lǐng)域。憑借卓越的品質(zhì)和技術(shù)，東方雨虹成功服務(wù)了眾多大型項(xiàng)目，如奧運(yùn)工程、機(jī)場(chǎng)、高鐵等，贏得了良好的市場(chǎng)口碑。它擁有強(qiáng)大的科研團(tuán)隊(duì)，不斷推動(dòng)技術(shù)創(chuàng)新，主編參編多項(xiàng)國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)。東方雨虹還注重服務(wù)體系建設(shè)，為客戶(hù)提供全方位的防水解決方案，是值得信賴(lài)的行業(yè)品牌。

三、項(xiàng)目建設(shè)背景、痛點(diǎn)、目標(biāo)

監(jiān)管政策和市場(chǎng)環(huán)境需要

國(guó)家在四流合一風(fēng)控、勞務(wù)實(shí)名制、工程質(zhì)量管理等方面頒布了一系列舉措，致使工程監(jiān)管力度顯著增強(qiáng)。業(yè)主方通過(guò)優(yōu)化工程管理，精細(xì)化管理水平持續(xù)攀升，對(duì)東方雨虹的要求也日益提高。

重新構(gòu)建企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的需要

東方雨虹在銷(xiāo)售領(lǐng)域已確立龍頭地位，然而在施工領(lǐng)域，其需要構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以此同步帶動(dòng)材料銷(xiāo)售。隨著項(xiàng)目數(shù)量不斷增多，手工管理的難度日益增大，無(wú)法迅速獲取項(xiàng)目一線的真實(shí)信息，風(fēng)控壓力也隨之增加；工程預(yù)警監(jiān)管不夠及時(shí)，大部分項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)未能提前識(shí)別，導(dǎo)致應(yīng)對(duì)較為被動(dòng)。企業(yè)內(nèi)部跨職能協(xié)同、跨層級(jí)協(xié)同不足,銷(xiāo)售、生產(chǎn)、風(fēng)險(xiǎn)等環(huán)節(jié)的信息未能全面打通，各分子公司項(xiàng)目管理缺乏標(biāo)準(zhǔn)，信息流通不暢。集團(tuán)對(duì)考核、經(jīng)營(yíng)、分析等部門(mén)的支持不足，數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析的工作量大，效率與準(zhǔn)確性均不高,管理層無(wú)法快速獲取有效的決策分析數(shù)據(jù)。

基于以上市場(chǎng)環(huán)境與企業(yè)內(nèi)控等建設(shè)背景，需要搭建公司管理平臺(tái),推進(jìn)項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)建設(shè)。需要在統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)流程下,完善工程管理模式的多元化應(yīng)用,達(dá)成工程管理端到端流程的貫通,實(shí)現(xiàn)工程管理的全面信息化。為此,需要構(gòu)建工程管理數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)庫(kù),實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一管理、統(tǒng)一歸口、統(tǒng)一規(guī)范的落實(shí)；建設(shè)以項(xiàng)目成本核算為核心的全周期管理體系,嚴(yán)控項(xiàng)目成本,提升項(xiàng)目利潤(rùn)率。注重推進(jìn)企業(yè)商業(yè)智能和決策支持系統(tǒng)的應(yīng)用，探索大數(shù)據(jù)技術(shù)的集成應(yīng)用，支撐數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析,為一線人員提供完整的項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)看板，為工程管理人員提供“我薪我做主”的數(shù)據(jù)支撐,為管理層準(zhǔn)確高效地提供決策分析數(shù)據(jù)。

四、建設(shè)歷程

第一步：雙方成立項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組和項(xiàng)目實(shí)施小組，落實(shí)責(zé)任部門(mén)、責(zé)任人員；

第二步：由東方雨虹牽頭與集團(tuán)業(yè)務(wù)部門(mén)、區(qū)域公司、項(xiàng)目進(jìn)行三級(jí)調(diào)研；

第三步：新中大項(xiàng)目組依據(jù)調(diào)研情況進(jìn)行變革梳理、分析、對(duì)標(biāo)變革分析生成變革方案，編制業(yè)務(wù)藍(lán)圖及異構(gòu)系統(tǒng)集成方案；

第四步：根據(jù)藍(lán)圖方案，完成系統(tǒng)研發(fā)，制定數(shù)據(jù)準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范；

第五步：分批次完成業(yè)務(wù)模塊培訓(xùn)，試點(diǎn)項(xiàng)目投入使用；

第六步：推廣項(xiàng)目運(yùn)行，啟動(dòng)綜合數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)研發(fā)建設(shè)；

第七步：綜合梳理解決問(wèn)題，完成系統(tǒng)驗(yàn)收；

第八步：系統(tǒng)持續(xù)優(yōu)化、深化應(yīng)用。

五、建設(shè)成果總結(jié)

1、多元化應(yīng)用

按照不同項(xiàng)目性質(zhì)，工程管理平臺(tái)執(zhí)行不同管控標(biāo)準(zhǔn)、管控方式，通過(guò)項(xiàng)目類(lèi)型與業(yè)務(wù)類(lèi)型實(shí)現(xiàn)全項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)覆蓋。

2、工程資質(zhì)共享業(yè)務(wù)模式變革

資質(zhì)單位、業(yè)績(jī)單位、施工單位線上業(yè)務(wù)協(xié)同；全面掌握工程情況,提高了信息流轉(zhuǎn)效率,實(shí)現(xiàn)高效協(xié)同作業(yè)。

3、建立以項(xiàng)目成本核算為核心的全周期管理體系

在系統(tǒng)管理平臺(tái)搭建完整地費(fèi)用管控標(biāo)準(zhǔn)化流程,統(tǒng)一工程體系管理費(fèi)用與工程施工項(xiàng)目費(fèi)用口徑,進(jìn)行項(xiàng)目核算/考核毛利率精準(zhǔn)測(cè)算,建立材料、費(fèi)用成本控制預(yù)警,降低了成本管控風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)將雙包拆分納入工程項(xiàng)目數(shù)據(jù)口徑,規(guī)范了工程項(xiàng)目調(diào)貨制度,完善了簽證、完工、結(jié)算的預(yù)警制度,責(zé)任到人,提高工程項(xiàng)目回款及時(shí)性。

4、工程管理全面信息化

通過(guò)工程管理平臺(tái)業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)，所有主線業(yè)務(wù)線上管理，打通原有業(yè)務(wù)壁壘,實(shí)現(xiàn)了工程管理平臺(tái)端到端業(yè)務(wù)流程的貫通,構(gòu)建了數(shù)據(jù)互聯(lián)互通的閉環(huán)業(yè)務(wù)流程。同時(shí)與人力系統(tǒng)集成,便捷應(yīng)對(duì)組織架構(gòu)調(diào)整，提高工程業(yè)務(wù)交接效率，優(yōu)化工程管理信息系統(tǒng)。

5、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析,為工程管理人員提供我薪我做主的數(shù)據(jù)支撐

搭建數(shù)據(jù)看板,數(shù)據(jù)化展示各階段項(xiàng)目人、財(cái)、物情況，幫助項(xiàng)目經(jīng)理實(shí)時(shí)掌握項(xiàng)目全景,為成本、安質(zhì)、勞務(wù)、工程管理人員我薪我做主提供數(shù)據(jù)支撐,同時(shí)方便管理層對(duì)宏觀業(yè)務(wù)及單個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行集約化管理。